工欲善其事，必先利其器。上海明望物流认为SIOP作为削减企业供应链库存的利器，是一种具有前瞻性的业务流程，它通过对销售、库存和营运的一体化规划来保证供需的平衡，每时每刻关注客户的需求，并从中获得赢利。SIOP产生于2008年金融危机爆发之后，随后在美国的大型制造企业中开始推行。

上海大学需求链研究院首席顾问赵玲教授认为，SIOP有着非常明确的定义：首先，它是一个流程；其次，它是一个计划流程；再次，这个流程必须面向客户需求，还要以市场为导向，并且整合供应链上的各种资源；最后，这个流程的目的是为了让企业把握未来的发展方向，从而获得一种具有持续竞争优势的管理能力。这四个方面构成了SIOP的完整内涵，使其成为一个有机的统一体，缺一不可。

SIOP全过程由五个环节构成，第一个环节是要有需求的报告；第二个是需求计划的制定；第三个是供应链计划；第四个是SIOP会议；第五个是会后总结和执行。这五个环节环环相扣，周而复始，滚动向前，推动着企业业务的不断向上提升。

这种协同流程的核心就是提高企业运营的效率，是对流程上的优化。既包括提高企业制度上的各部门间的协调性和运转高效性，又包括信息的高度共享。

降低库存的核心观念就是让原有的库存在供应链里流动起来，而不是在某一环节积压。这种高效率的流动既满足了供应链各环节的需求，又避免了积压库存的弊端。作为一种供应链计划的协同流程，从大的方面来讲，SIOP包含两种性质的计划：一个是需求计划，另一个是供应计划。在供应链计划中，居于核心地位的是客户需求计划。客户需求是整个供应链的驱动力，即客户需求拉动生产，生产拉动供应商，从而形成了供应链。而SIOP则是贯穿于整个供应链的始终。在这过程中，需要财务、研发、采购、销售、计划和物流等部门去支持，实现资源的优化配置，它使得各部门的联系更紧密，信息共享程度更高，客户需求变化的应对更敏捷，从而提升此链条上的各企业竞争实力。

上海明望物流认为贯穿SIOP始终的一个基本理念就是要在企业运营中建立一个能够自我修复的机制。这是一种顺应科学规律的追求。SIOP实施之后，企业可以进行自我纠正。而这自我纠正的过程，必须要严格依据标准执行。其核心的标准就是“需求-库存-生产-计划”之间的关系。如果没有标准作用的话，那么自我修复就会失去价值。